國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，也只是規模的擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品;就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。
現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店門一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了 。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：
經營方向
做產品專家，還是做渠道專家?
這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二 便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三 能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。
弊端也很明顯：一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害?？癸L險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。
做渠道專家的優勢為：
· 便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。
· 加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。
弊端為：
· 因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。
· 容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道;更便于形成自己的優勢，更易于取得*佳的經濟效益。
企業發展
以利取勝還是以量取勝?
經銷商們會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢?經銷商應該做好以下幾點：
· 將所經營的產品分為三大類：一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。
· 這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40*的比例范圍內。
· 對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。
總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。
管理架構
家族型管理如何轉變?
第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內;小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。
經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?筆者以為應做好以下幾點：
· 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。
· 股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。
· 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。
· 敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。
· 建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。
人員管理
如何建立有效的績效考核機制?
經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。
應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是 一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經銷商有很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經銷商如何建立其有效的績效管理機制呢?筆者以為應該作以下幾點的改變：
· 將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。
· 依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。
· 按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。
· 制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。
· 定期的例會制度和培訓制度。
· 讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。
庫存管理
如何應對廠家不合理的壓貨?
廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正?；剞D。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下幾種手段：
· 以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。
· 以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。
· 虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。
經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應對：
·“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求。
· “丑話說到前面”，產品的庫存量超到合理線，就不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50*左右。超過這個線，就得三思而行。
· 讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。
經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭;同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。
客戶管理
如何建立起自己的分銷渠道?
經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。
那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?
· 與分銷商建立分銷合作聯盟。根據年度銷售額是多少適當返利。
· 建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。
· 定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。
· 加強對分銷商的工作指導。
· 建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。
客戶談判
如何推卸商超系統不合理的收費？
對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。
經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則：
· 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態?？纯淳謩?。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。
· 虧本的 買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。
· 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不敢輕易對你增收費用。
· 于商超談判時，不到*后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。
資源管理
如何爭取廠方*大的費用支持?
經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。
· 說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。
· 與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。
· 市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。
· 適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。
資金管理
如何控制應收賬款?
經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收賬款數量相當龐大。
經銷商如何控制應收賬款呢?當注意幾點：
· 不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。
· 對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因。
· 每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。
· 應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。
利潤分析
如何實現利益*大化?
經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。
經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的*大化。
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